デジタル変革に対処するための組織の変更

アジェンダ会議で、大規模な組織のリーダーの多くが、デジタル技術を使用して企業を変革するのにどのように役立ったかについて話を聞いた。 しかし、どのようにしてこのような「デジタル変換」を実現させるのでしょうか？ それが会議の他の多くのセッションとパネルの焦点でした。

IDCのITエグゼクティブインダストリーアンドファイナンシャルリサーチ担当シニアバイスプレジデントであるMeredith Whalen氏は、ITリーダーはデジタル変革を推進する上で果たすべき3つの具体的な役割を持っていると述べています： 、新しいテクノロジーと技術をIT自体に組み込みます。

これらのそれぞれには、いくつかの特定の焦点が必要です、と彼女は言いました。 イノベーションには、消費者エンゲージメントの専門知識の開発や、複数層のデジタル収益ストリームを作成するための文化の作成など、ITの人材とスタッフのバランスを整える必要があります。 統合には、プログラム管理と標準プラットフォームに重点を置いて、ITサービスの提供を仲介、統合、および編成するために、ITサービス管理とエンタープライズアーキテクチャに焦点を合わせる必要があります。 組み込みには、サービス管理だけでなく、ベンダーの調達と管理も含まれます。

彼女は、ITエグゼクティブは通常、組織のデジタル変革を推進することが期待されているが、多くの場合、人、レガシーシステム、および文化によって抑制されていると述べた。 IT内でも、ほとんどの人は「受け入れ者」ではなく「戦術家」であると彼女は言いました。

Whalenは、ビジネスプロセスとエコシステムのデジタル変換における企業の位置を決定するための5段階のモデルについて説明しました。 「デジタル抵抗器」はテクノロジーを使用しますが、アドホックな方法でのみ使用します。 「デジタルエクスプローラー」は日和見的ですが、彼らが行う作業は通常、一度に1つのプロジェクトです。 「デジタルプレーヤー」はそれを繰り返し可能なプロセスに変えます。 「デジタルトランスフォーマー」はプロセスを管理し、組織の仕組みの一部にしました。 最後に、「デジタル妨害」はプロセスを最適化しました。

彼女は聴衆に「3Dでリードする」ように勧めました。 革新、統合、および組み込み。 また、マネージャーはIT組織の開発と人材管理に集中し、デジタル変革を促進する「好循環」を作り出す必要があると述べました。

アジャイルビジネスとバイモーダルIT

これらのトピックの多くは、IDGのSVPおよび最高コンテンツ責任者である会議主催者John Gallantが司会する「アジャイルビジネス」に関するパネルで再び取り上げられました。

Gallantはパネリストに、ソフトウェア配信の2つの主なアプローチである「ウォーターフォール」（ビジネスユニットが詳細な仕様を作成する傾向があり、ITが完全なプロジェクトを数か月後に提供する）としばしば「最小実行可能な製品」は、一定の反復を受け取ります。 彼は、ガートナーの「バイモーダルIT」というよく議論されているコンセプトについて質問しました。新しいプロジェクトとテクノロジーは「アジャイル」テクニックで急速に移動しますが、レガシーシステムおよび記録システムは「ウォーターフォール」プロセス。 私は、どのように多くのパネリストがバイモーダルコンセプトであまり売れなかったかを知りたいと思いました。

IntuitのPlatform and ServicesのSVPであるRaji Arasuは、エッジとコアを一緒に構築することがどのように必要であるかについて話しました。 彼女は、取締役会とCEOには安定性と革新の両方が必要であると述べました。 その代わりに、私たちが必要とするのは組織全体の変革であると彼女は言った。

AFLACのSVP&CIOであるジュリアデイビスは、実際に「トライモーダル」アプローチを使用することについて話しました。 彼女は、いくつかのシステムは、ウォーターフォールが理にかなっている純粋なレガシー技術に基づいていると述べました。 他のプロジェクトでは、より迅速なイノベーションが必要なため、「純粋なアジャイル」アプローチが必要です。 また、組織のコアシステムでアジャイルテクニックを使用するハイブリッドまたは中間アプローチを必要とするものもあります。

ヒューマナのビジネステクノロジー担当副社長、ポール・フリードマンは、どちらかまたは両方の議論ではなく、むしろ両者の融合であるべきだと言いました。 ITは「マルチモーダル」である必要があり、必ずしも分割される必要はありません。Whalenは、連携する必要があるときにITを2つのクラスのシステムに分割することを心配していると述べました。

Whalenは、ビジネスがITがニーズに対応していないと考えていた時期があったが、「私たちはそれを取り戻している」と言った。 フリードマンは、ITプロジェクトの70％が失敗すると言って、それは一般にITの失敗であることが多いと言いました。

デイビスは、「イノベーションはビジネスとのパートナーシップである」と語りました。 彼女は、自分のデバイスに任せて、多くのビジネスは速くなるが、彼らの決定の長期的な結果については考えないかもしれないと言った。 一方、ITはライトの実行を維持することに集中する傾向があります。 彼女は一緒に働かなければならないと言った。

出てきた質問の1つは、最高情報責任者に加えて最高デジタル責任者または最高革新責任者という独立した革新の役割をどの企業がどのように作成したかということでした。

アラスは、これが時々必要であると言いました、しかし、以前の役割で、彼女はこの仕事を短期的に見ましたが、長期的には見なかったことに注意しました。 たとえば、StubHubはイノベーションオフィサーを雇いましたが、CIOに依拠してインフラストラクチャを提供していました。 これは長期的には拡大しませんでしたが、短期的なプッシュには適していました。

デイビスはこれが必要な場合があることに同意したが、イノベーションはCIOの仕事の一部であるべきだと述べたが、フリードマンは鍵はITとビジネスが連携するパートナーシップを持つことだと述べた。

パネリストは全員、ITの文化を変えるための多くの興味深いアイデアをリストアップしました。 アラスは、「アイデアジャム」として知られる従業員に非構造化された時間を提供することについて話しましたが、イノベーションは側面では起こり得ず、製品の一部である必要があることは明らかでした。 デービス氏は、最も困難な変更は「キューブファーム」の概念から抜け出し、コラボレーションスペースを作成するなど、人々が協力する方法を変えることだと述べました。 フリードマン氏は、最も難しい課題は、加速センターで開発されたものを取り上げて、それらをコアに戻すことだと言いました。 彼は、極端なプログラミングのために、アクセラレーションセンターの居住者と組織の他の部分の訪問者をペアにすることについて話しました。訪問者が離れると、学んだ技術を元の組織に戻すという考えです。