ビデオ: Французский язык. Урок 1.10. Гласные переднего ряда округлённые [ае] (九月 2024)
先週のフォーチュンブレインストームテックカンファレンスでの大きなトピックの1つは、多くの大企業が経験している「デジタルトランスフォーメーション」と、これらの古い企業の一部が新しいデジタル領域に移行する方法でした。 私はゼネラルモーターズ、ディズニー、トイザらス、コッホインダストリーズのリーダーの考えに興味がありました。特に、ボックスとゼネラルエレクトリックのリーダーが「産業者のジレンマ」について話し合うパネルに興味がありました。革新的。
ゼネラルモーターズ
あるパネルで、ゼネラル・モーターズのダン・アンマン社長と、Lyftの共同設立者でジョン・ジマー社長は、GMのライドシェアリングサービスへの5億ドルの投資、今後の協力のより広範な計画の示唆、および自動車産業。 Ammann氏は、GMは現在、潜在的なLyftドライバーにGM車両の短期レンタルを提供しているが、長期的にはライドシェアリングのコンテキストで自律型車両のネットワークを構想していると述べた。
Ammann氏は、GMが自律走行車への大きな転換が起こるのは1年ではないと信じているが、むしろ、限られた環境でのみ完全自律走行車が最初に使用される自律技術の段階的な展開が見られると考えていると述べた。 彼はテスラによって報告された事故についてコメントしませんが、彼は「基本的に車ベースの輸送は自動運転車ではるかに安全になると信じています」と述べました。 最初は、定義されたルート、エリア、または条件のある場所で自動運転が行われると考えていましたが、完全に自動化された車両に到達するには時間がかかります。 Zimmerは、完全に自動化された車両には10年以上かかる可能性があると考えています。
Zimmerは、米国で年間2兆ドルが自動車の所有にどのように費やされているかについて語り、そのほとんどが最終的には「サービスとしての輸送」に変わると期待していると語った。 彼は、GMの投資により、同社は現在、利益を失いつつあるにも関わらず、「損益分岐点に達するのに十分な金額を超えている」と考えていると語った。
コッホインダストリーズ
非公開のKoch IndustriesのCEO、Charles Kochは、CEOとしての50年間で会社を約2億ドルの売上高から1, 150億ドル以上に成長させることについて話しました。 これが公開会社だったら、彼は「私は解雇されただろう」と言った。会社を運営することに関する彼の最初のアイデアの多くがうまくいかなかったからだ。 しかし、彼は、時間の経過とともに、ビジョン、美徳、才能、知識プロセス、意思決定、権利とインセンティブの5つの要素のフレームワークに基づいたアプローチを開発したと述べました。 これには、まず価値観に基づいて適切な人材を見つけ、次にスキルに応じてすべての従業員の役割を最適化する作業が含まれます。 彼は、「適切なビジョンと適切な価値観を備えた適切な役割の適切な人員をすべて正しく確保すると、本当に素晴らしいイノベーションが得られる」と述べました。
政治的原因への支出で最も有名なコッホは、多くの規制は反競争と反革新であると考えていると述べた。
彼は、「許可なし」または「オープンイノベーション」があれば、成長率は誰もが信じている以上になると考えていると言いました。 コッホは、人々が自動車や飛行機を発明した今日と同じ種類の規制があれば、これらのものを作るのにもっと長い時間がかかり、もっと費用がかかるだろうと言った。
コッホは、彼の会社は革新に基づいており、問題に取り組んでいるすべての人々が知識を共有するマイケル・ポランニの「科学の共和国」の概念をモデルにしています。 彼が説明したように、従業員はそれぞれの分野や他の分野で情報を収集し、毎月新しいアイデアが議論され、多くの人が自分自身を含めて打ちのめされています。
その一環として、彼はテストと失敗の重要性について話し、電球を発明する前にエジソンがおそらく3, 000の失敗を抱えていたことに言及しました。 コッホは、あなたの仮説をテストし、それらを反証しようとすることが重要だと言いました。
過去10年間の生産性の低下に対する規制やその他の要因の役割についての私の質問に答えて、彼は17世紀のオランダがどのように自由貿易、言論の自由を確立し、世界中の反体制派を歓迎したかについて話しました。そして、これがどのように革新をもたらし、世界で最も裕福な国になったか。 コッホは、人々が一緒に働き、チャンスをとって革新するために解放されたと感じる世界を見たいと言いました。 「歴史を通して、それが生産性を高めたのです」と彼は言いました。
別のテーマでは、ヒラリー・クリントンとドナルド・トランプのどちらに投票するかを尋ね、彼はそれを癌または心臓発作の投票と比較しました。
ディズニー
ウォルト・ディズニー・カンパニーのCEO、ロバート・アイガーは、ディズニーを「ウォルト・ディズニー以来、最初からテクノロジーを取り入れてきたストーリーテリング企業」と説明しました。 彼は、このビジョンが会社とその投資哲学を導くと述べた。 Igerは、会社がPixarとLucasfilmを購入したとき、それは主に彼らの知的財産のためであったが、より良い方法で物語を伝えることを可能にする技術も重要であると説明しました。 イガー氏によると、ディズニーは「主にテクノロジー企業ではない」が、テクノロジーを使用し採用するストーリーテリング企業の中で最も積極的であると考えている。
イガーは、上海の新しいディズニーワールドが実現するまでに18年かかったことを話しましたが、「ウォルトがセントラルフロリダで30, 000エーカーを集めてディズニーワールドを作ったため」、同社がテーマパークで行った最大のことでした。 イジェールは、目標は「本物のディズニー、明らかに中国人」であるものを作ることだと言いました。 数週間のうちに公園がオープンし、ほぼ100万人がそれを経験したと仮定することは安全であると彼は言いました。
Igerは、公園の建設に使用された技術のほとんどが以前に使用されたことがないことについて話しました。 これには、カリフォルニア州グレンデールの本社で行われたVRとシミュレーション、パイレーツオブカリビアンとトロンの乗り物の作成に使用された技術、および城の中央の各面に画像を投影する夜間ショーが含まれていました。公園。
IgerはVRが現在マーケティングテクニックに近いことについて話したが、テクノロジーとストーリーテリングの組み合わせは非常に強力だと考えていると述べた。 特に、Tatooineを散歩したり、 Star Warsの キャラクターと交流したりする体験を作成するMagic Leapの技術に非常に強気でした。
Igerは、ESPNの消費者への純粋な提供を提供するかどうかを尋ねられ、テクノロジーの変化に支えられたメディアの変化が見られ、ESPNなどの多くのビジネスのビジネスモデルが変化していることに同意しました。 彼は、同社はまだマルチチャネルバンドルが生き残ると考えているが、人々が選択肢を望んでいることを知っていると述べたため、最終的に同社はユーザーデータを取得するESPNの消費者への直接提供を行うと述べた。 しかし、彼は「私たちはあまりにも先に混乱したくない」と言った。
トイザらス
Toys 'R' Us CEOのDave Brandonは、Domino's PizzaのCEOとしての時間、彼がその会社のデジタル変革をリードした方法、Toys 'R' Usで同じことをどのように望んでいるかについて話しました。
ドミノの場合、ピザの品質から注文プロセスの改善に至るまで、「カスタマージャーニー全体」を革新することについて話しました。 （ドミノの詳細については、今年初めの私の投稿を参照してください。）
Brandonは、Toys 'R' Usでも同じような変革が必要であると述べ、「誰もがインターネットで商品を販売している」が、同社は顧客と「パートナーになりたい」と述べた。 一例として、彼は、米国の妊婦の80％が少なくとも1回Babies 'R' Usの店に行くと言いますが、ほとんどは出生前のケアやトレーニングなどのサービスを受けません。 ブランドンは、同社は「最初の子供との旅を通じて」そのような顧客を支援したいと述べた。
ブランドンは、現在、同社のデジタルストアは「不格好」であり、更新する必要があり、ストアとデジタル要素が連携して動作していると考えていると述べました。 例えば、彼は店のバックエンドから出荷するのがより効率的であるように新しい店を設計することについて話しました、そして、彼は会社が子供をさせるなど、単にオンラインで行うことができない店で物事をすることができることに注意しました自転車を試乗するか、親のために組み立てます。 「私たちは専門の小売業者です」とブランドンは言いました。そして、それは会社がアマゾンと「ビッグボックス」人ができないことをすることができることを意味します。
ブランドンは、昨年の売上高が120億ドルだったToys 'R' Usが唯一の世界的な玩具およびベビー専門小売業者であると述べました。 同社は国際的な成長に多額の投資をしているが、米国で成功しない限り成功することはできないと述べた。彼は、経営陣を会社のウェイン、ニュージャージー州の本社から出店することの重要性について語った。彼の管理チームにチーターまたはカメのトロフィーを与え、店舗への訪問の大部分と最小を反映します。
産業家のジレンマ
これらすべてのアイデアは、ボックスCEOアーロン・レヴィーとGE副会長ベス・コムストックをフィーチャーしたパネルにまとめられ、フォーチュンのアラン・マレーが司会し、「産業家のジレンマ」に焦点を当てた。スタンフォードで教えています。
Levieは、大企業と話すのに多くの時間を費やし、明らかにFortune 500の大部分が多くの変化を経験していると言いました。 彼は、変化は関係なく発生する必要があるにもかかわらず、変化のインセンティブが遠いという点で、このアイデアはクレイトン・クリステンセンの有名なイノベーターのジレンマに似ていると言いました。 彼は、フォーチュン500の5％が、変化するビジネスの世界に本当に適応しており、GEのような企業が「リストのトップ」にいると語った。
コムストックは、GEはデジタルと産業の交差点にあり、構築するすべての技術にソフトウェアと制御を組み込みたいと同時に、これらの製品を管理し分析を実行するソフトウェアを作成する方法を学びたいと述べました。 「私たちは大きくなりたいが、小さく行動したい」と彼女は言った。 （私はここでGEの戦略について、より具体的にはデジタルの変更について書きました。）
Levie氏は、デジタルエコシステムを把握するよりも製造プロセスを取得する方が簡単だと述べました。 コムストックは、どちらも難しいと言い、材料科学を指摘したが、同社は5年間Predix IoTソフトウェアプラットフォームに取り組んでいると指摘した。
1つの問題は、大企業では「失敗のコストがより一般的である」ということです。 デトロイトの会社がテスラが最近経験した自動操縦の失敗を抱えていたなら、デトロイトのそのような革新を停止させるだろうと彼は言った。 最先端にいることで知られる企業は、はるかに革新的なことを行う許可を持っている、と彼は言った。
GEの一部であったNBCにいたComstockは、NBCで混乱が見られたが、YouTubeを見逃したが、大企業はより多くの賭けをし、より多くの失敗を見る必要性を理解しつつあると述べた。 たとえば、彼女はiVillageがNBCで機能しなかったが、Huluへの投資は機能したと指摘しました。
Levieは、イノベーションは技術ではなく組織と文化から始まると強調して結論付けました。 コムストックは同意し、説明責任を指摘し、単に目標を達成しました。 「やらなきゃいけない」と彼女は言った。
