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デジタル技術は、GEやモンサントなどの産業関係者からドミノなどの小売業者に至るまで、あらゆる種類の企業を変革しています。 先週、私はIDGのアジェンダ16カンファレンスに参加しました。そこでは、多くの大規模組織の技術リーダーが、彼らの会社がどのように変化し、そのような変革をリードするかについて議論しました。 以下に、より興味深いセクションをいくつか示します。
ドミノ
ドミノズ、ピザ会社の変化に特に感銘を受けました。 最高デジタル責任者のデニス・マロニーは、同社の注文の半分をオンライン化するための5年間の取り組みについて説明し、注文アプリケーションのAnyWareスイートを発表しました。
このプロセスは2008年に始まり、「顧客が当社の製品を軽disした」ことが明らかになりました。 2010年初頭までに、同社は新しいピザを立ち上げました。同社は、古いピザが悪いことをどのように認識していたのか、そしてこれが「ピザターンアラウンド」の始まりだったというマーケティングキャンペーンを行いました。 これは売り上げ以上のものであり、会社の運営方法に関するものでもありました。 ドミノは「非常に正直な」会社になりました。 彼は、同社はそれが進行中の作業であることを理解しており、大きなものを撃つという革新的な哲学を支持していると述べた。
その後、同社は、テクノロジーを備えたピザ会社ではなく、ピザを販売するテクノロジー会社になり、2015年までにピザの50％をデジタル販売で販売することを目標としました。
最初のステップは、組織に対処することでした。 これを行うために、彼は広告とマーケティングを担当するCMOグループとeコマース技術を担当するCIOグループが単一のチームとして協力する必要があると述べました。 会社は2つの初期の勝利を獲得しました。DominoのPizza Trackerでしたので、消費者はピザがオーブンに入ったときと途中であったかを知ることができました。 そして視覚的な「ピザビルダー」。 これらは、消費者体験の成功と会社にとっての技術的な勝利の両方でした。
次のステップはインフラストラクチャを変更することでした。これは「ピザプロフィール」の作成から始まり、顧客が基本的に25クリックから5クリックに移動し、好み、支払い情報、場所を保存できるようにしました。
次のステップは、顧客を迎え入れることでした。 これには、すべてのツイートを含むTwitterフィードをホームページに投稿するなど、透明性に基づいたマーケティングプログラムが含まれていました。 多くの場合、顧客から送られてきたプロの食べ物の写真から実際のピザの写真に移動します。 タイムズスクエアの掲示板にツイッターからのコメントを「良い、悪い、またはい」と投稿する。 また、オンラインでフィードを使用してDominoのストアにカメラを設置して、顧客がストアで何が起こっているかを確認できるようにしました。 目標は、消費者と社内の両方に対して信頼と忠誠心を築くことでした。
ドミノは最近、注文用の仮想アシスタントであるDomから始まるAnyWareプラットフォームを立ち上げました。Maloneyは、eコマースプラットフォームで最も緊密に統合された音声アプリケーションだと説明しました。 これにより、Ford Sync、Samsung SmartTV（追跡機能を含む）、スマートウォッチ（Pebble、Android、iOS）、ツイート、SMS、絵文字を使用した注文が可能になります。 これにはすべて、テキストメッセージを会社のPOS注文システムに変換するなど、ドミノがTwitter内で電子商取引を行う最初の会社の1つになったなど、多くのテクノロジーが関係していました。 ごく最近、同社はAmazon Echoを介して注文を開始しました。 これらすべてが、このテクノロジーをベースにしたマーケティングキャンペーンにつながりました。
5年間の仕事の後、マロニーは、同社は現在20億ドルの電子商取引を行っており、売上の半分以上を占めており、6年間で2桁の売上成長を遂げています。 今、会社はピザオーブンが後ろに付いた車を作った。 彼は、ドミノは「単なるピザ会社」であるだけでなく、マーケティングおよびテクノロジー企業でもあると述べました。
モンサント
モンサントのCIOであるジム・スワンソンは、食料生産性の向上をサポートするためのデジタルテクノロジーの必要性について語りました。
彼は、会社がどのように育種、バイオテクノロジー、作物保護、データサイエンス、生物学を使って食品生産性を高める「システムアプローチ」を持っているかについて話し、食品生産性を高めるだけでなく、1億6千万ヘクタールを回復できると信じている2060年までの自然。
スワンソンは、同社はデジタル農業の3つの「視野」の観点から考えていたと述べた。 最初のステップは、既存のコアビジネスのデジタル生産性です。たとえば、トラクターにセンサーを取り付けたり、さまざまな環境でさまざまなシードの影響をシミュレートできる「予測パイプライン」を使用したりします。 次のステップは、収集したデータを使用して新しい製品やサービスを提供するなど、隣接するビジネスに参入することです。 そして最後は、より広い生態系の価値を生み出すことです。
このすべての鍵は、分析を使用して、農民が持っている知識を種から世界経済まで広げることです。 まず、「精密農業」と呼ばれるコンセプトから始まります。このコンセプトでは、圃場のマッピング結果、使用した種子と機器の理解、および収穫量を増やすための推奨事項を使用します。 （先月、Mobile World CongressでJohn Deereから同様のことを聞きました。）
彼は、株主価値、従業員の生産性、社会的影響、顧客価値の向上について語り、特に新興市場の数十万の農家にデジタルを使って農家にアプローチすることについての彼の考えに興味がありました。
GE
12億ドルのGE Oil&GasであるGE Flow and Process TechnologiesのCIOであるNeeraj Vijay氏は、同社のイノベーションプログラムであるFastWorksと、失敗が急速に変化することが重要である理由を説明しました。 CIOであることに加えて、彼はGEのFastWorksコーチを務めており、GEでの変化の不可欠な部分であると説明しました。 彼は、自身を「124年の歴史を持つスタートアップ」と考えている会社全体が、2020年までに100億ドルのデジタル収益を上げることを計画していると指摘しました。
FastWorksの焦点は、失敗の仕方を学ぶことを含む、イノベーションにあります。 失敗するほど大きなプロジェクトはありません、とVijayは言いました。 「できるだけ早く、できるだけ早く失敗し、そこから学びたい」と彼は言った。 全体的な目標には、物事の迅速化、前提のテスト、顧客を中心に据えること、ソリューションを拡大して成功を促進すること、より協調的に作業することが含まれます。 これはリーンスタートアップの原則に基づいていますが、GEの方法であり、個別のプログラムではなく、「実験の文化」を作成するための旅であると彼は言いました。
彼は、迅速な失敗に焦点を当てることは、GEが過去50年間知られている高品質の製品を作成するためのシックスシグマプロセスからの180度のシフトであると述べました。
彼はFastWorks Frameworkを示しました。これは、会社がプロセスについて考える方法です。 これには、信仰の飛躍的な仮定が含まれます。 「最小限の実行可能な製品」の作成。 学習指標の開発。 ピボットまたは永続化を決定します。 顧客ニーズの収集。 潜在的なソリューションを作成します。
ここで重要なことは、多くのアイデアがあることですが、重要なのは、実際のメトリックでテストできるものを作成することです。そのため、プロジェクトへの投資を続けるか、方向を変えて方向転換するかを決定できます。
たとえば、彼は圧縮された天然ガス車を管理するためのコンセプトを説明しました。これは、走行距離、安全運転時間、およびメンテナンス情報を測定でき、すべてドライバーを対象としています。 しかし、クイック初期バージョンを開発した後、彼らはそれをクールだと説明したが、実際の問題であるフリート管理を解決しなかった主要顧客にそれを見せました。
IT内では、ERPシステムの展開にこのプロセスを使用することについて話しました。 システム全体を一度に切り替える代わりに、彼はヨーロッパのロールアウトについて話し、最初に1人の顧客に対して1つの製品を公開し、次に4つの異なるカットオーバーで他の機能に拡張しました。
さらに、彼は毎年のパフォーマンスレビューの代わりに、誰でもいつでも「検討または継続」フィードバックを提供できるシステムに移行し、継続的なパフォーマンスの改善につながる方法について話しました。
全体として、彼は聴衆にあなたが働く方法に挑戦し、顧客に耳を傾け、失敗することを恐れないように言った。 大きな問題は、「あなたは混乱したいのか、それとも混乱を起こしたいのか」ということです。
メルク
Merck&Co.のITプランニングおよびイノベーション担当AVPであるJames Ciriello氏は、組織全体の完全なデジタルトランスフォーメーションに関しては、モンサントとGEに5年遅れる可能性があると述べましたが、統合から差別化への旅。」
歴史的に、彼は、メルク内の人間の健康組織は、単一のグローバル組織としてではなく、100の異なる企業を持つ多国籍企業として行動し、ITは主にコストセンターと見なされることが多かったと言いました。
同社は組織を大幅に変更しました。最終コストだけを考えるのではなく、テクノロジーが組織のトップラインをどのように改善できるかに重点を置いています。
彼は、これには3つのシフトが関係すると述べた。 1つ目は、ある部門または別の部門へのサイロ化された投資ではなく、企業の生産性に焦点を当てることでした。 2つ目は、「プロセスベースの生産性」から「情報ベースの生産性」への移行です。これには、アナリティクスのより優れた普及が含まれます。 彼は、同社は特にIT集約型ではなかったが、電子医療用レコーダー、ウェアラブルおよびバイオセンサー、ゲノミクス、マイクロバイオームなどの技術を使用する「目に見える患者」が増加しているため、今後ますますそうなる可能性が高いと述べた。 3番目の変更は、ITシステムを使用している従業員だけでなく、患者、医師、およびサプライヤについても考えて、ITの範囲と範囲に新たに焦点を合わせたことです。 これには、アプリケーションの異なるポートフォリオと、従業員中心の視点からエコシステム中心の視点への変更が必要です。
これは良い戦略だったと彼は言ったが、同社にはそれを機能させる構造がなく、ITの従業員が組織全体に広がり、多くの作業が外部委託されていた。 メルクは、シンガポールのニュージャージー州ブランチバーグとプラハの新しい施設に、IT従業員のための3つの大きなハブを持つモデルに移行しています。 以前、これらのハブにいたのはIT従業員の20％だけでした。 現在は60％であり、生産性が向上しています。
Ciriello氏は、メルクが一晩でデータ駆動型の組織に変化することは一気に広がるが、同社は内部データと外部データの両方を使用して分析にもっと注力していると提案したと述べた。 同時に、エンタープライズシステムの変更に取り組んでいます。 これにはすべて、多くの従業員にとって大きな文化的変化が必要であり、プラハのハブのように人々を結びつけることの1つの利点は、変化の環境を作ることでした。
FCC
CIOのDavid Brayが説明したように、私は連邦通信委員会の大きな変革にも特に興味がありました。 2013年後半にFCCに到着し、過去8年間に9人のCIOがあり、1, 750人の従業員に270個のシステムがあり、平均システムは10年で、IT予算の85％がサポートする組織に参加しましたレガシーシステム。 2年後、FCCにはオンプレミスのシステムがなくなり、IT予算の50％だけをレガシーシステムに費やしています。
「CIOが行う最も重要なことは効率ではありません」とブレイは言いました。 「敏is性です。」 彼は、FCCでの目標は、俊敏性、回復力、そして効率性であると述べました。
彼は、レガシーシステムを扱う問題は、すべての組織が直面する問題であると指摘しました。 今日のスタートアップでも、5年後にはレガシーシステムが導入されるため、継続的な改善が重要です。
1つの大きな変更は、すべてのシステムをパブリッククラウドまたはサービスプロバイダーに移行していることです。 IT部門に400人のスタッフがいるため、国家国家の脅威に立ち向かうためのセキュリティスタッフがいないと彼は言いました。 大規模なパブリッククラウドプロバイダーには、より多くのセキュリティ専門家がいるため、より優れた復元力を提供する、と彼は言いました。
彼は技術組織の変化に対処する上で興味深いアイデアを持っていました。 多様性は能力よりも重要だと彼は言い、多くの異なるスキルを持つことが重要であるが、これは誰もが同じ目標を持っている場合にのみ機能すると述べた。 彼は「エッジの力」とトップダウン管理がどのように効率的であったかについて話しましたが、急速に変化する世界では失敗するため、エッジの従業員に権限を与える必要があります。 一例として、彼は18人の「内部起業家」を生み出しました。彼らは以前よりも管理と支出においてはるかに多くの自治権を与えられました。 そして、彼はエコシステムの力について話し、ITプロジェクトではなく、ビジネスプロジェクトまたは組織プロジェクトがあるべきだということを理解しました。
彼は、変更は簡単ではないことを指摘し、指導者に薄手のジャケットを着用するよう奨励しました。 結論として、CIOは「変化するエージェント」である必要があり、それを受け入れる必要があります。
