このスタートアップを0ドルから1億ドルにした3つのエンジニアリング上の決定

Sharethroughは、トップベンチャーキャピタリスト（VC）から2800万ドルの資金を調達しており、年間収益1億ドルのマイルストーンを達成するために順調に進んでいます。同社は、すべてのアカウントで、シリコンバレーの「最愛の人」であり、顧客の採用と成長が強力です。

何気ない観察者が気付かないのは、数年前、Sharethroughのビジネスモデルが存在しなかったことです。 2007年にソフトウェアエンジニアのRobert Fan（上図）が共同設立者のDan Greenbergとチームを組んだとき、彼は新しいタイプのオンライン広告技術に新たな機会があり、その開発をリードする能力があることを知っていました。 しかし、1つの大きな問題がありました。デジタルマーケティング業界の誰も、このテクノロジーがどうあるべきかを知りませんでした。

ビジネスの最初の4年間、Sharethroughは非常に不確実な期間をナビゲートしていました。 2011年になって初めて、広告業界では「ネイティブ広告」という用語を使用して、Sharethroughの価値提案を説明し始めました。

ファンは、Sharethroughの顧客ベースが実際に望んでいた製品を作成するための答えは完璧ではないことを知っていました。 代わりに、失敗の可能性を凌martする小さな段階的なステップから成功がもたらされることに気付きました。 ファンがその過程で学んだ教訓を以下に示します。

1.何かを構築する前に時間をかけて学習する

スタートアップCTOとして、Fanは会社の開発のあらゆる段階でリソースを最大化するために慎重な手順を取ります。 彼が運用効率を確保する方法の1つは、構築する圧力よりも学ぶ必要性を優先することです。

ファンと彼のチームは、リーンスタートアップと呼ばれるビジネスフレームワークに依存していました。これは、学習と一貫した実験を通じて、ビジネスが小さなビジネスを達成し、大きなビジネス目標を達成するのに役立ちます。 最初に学ぶ時間をとることにより、新興企業は新しいイニシアチブに関するデータをより早く収集することで不確実性を回避できます。

「新しい業界で新しいタイプのテクノロジーを構築していることを考えると、時間とお金を無駄にする可能性がたくさんありました」とファンは説明します。 「特に会社の最も初期の段階では、エンジニアが市場に参入して構築する前に、市場のニーズについてより多くの時間を費やす必要がありました。」

チームを構築した初期の頃、ファンは、この学習プロセスをサポートする環境を作成することは、当初考えていたよりも難しいと考えていました。 同様の新興企業がチームを構築するために多大なプレッシャーをかけているため、ファンは正反対の文化を作りたいと考えていました。

「当社のリーダーシップチームは、この課題をいくつかの方法で検討しました」とファンは言います。 「まず、チームが実験を行い、アイデアをテストするように促すプロセスが整っていることを確認したかったのです。リーダーとして、私たちが行ったプロセスを個人的に具体化することも確認しています。欲求不満やかゆみを感じて、自分を抑えます。」

雇用において、Fanは好奇心mind盛なエンジニアを探しています。 「ロックスター開発者」を探すのではなく、共感的で、粘り強く、自己認識があり、「なぜ？」

「エンジニアに仕様を徹底させたいなら、すべてを外部委託します」とファンは言います。 「エンジニアに製品を前進させるための知識と専門知識を提供してほしい」

2.不確実性を通してあなたの方法を繰り返す

多くの企業にとって、企業がギアを切り替える必要がある理由について明確な説明があっても、方向の突然の変化は混乱と混乱の兆候です。 Sharethroughは、大きな飛躍をするのではなく、一連の非常に小さなステップで大きな課題と市場機会に取り組んでいます。

「製品の次の段階に基づいて変化は漸進的です」とファンは言います。 「たとえば、次に取り組んでいる大きなことは、当社製品の1つをより広く採用する方法です。」

そのため、Fanにはプロジェクトの最初の段階でエンジニアリングチームが関与します。これは、プロジェクトの仕様を定義して委任するのは製品マネージャーやビジネスチーム次第である多くのエンジニアリング文化に反するアプローチです。

「私たちは、アイデア作成プロセスにエンジニアを含めています」とファンは言います。 「すべてのエンジニアが書くためにプロダクトマネージャーから「ストーリー」を吐き出すのではなく、特定のマイルストーンを特定するために協力します。かもしれない。」

Sharethroughのエンジニアリングチームが組織内の不確実性と変化に安心するのに役立つのは、この共同プロセスです。

3.間違いを犯すことを許可しますが、できるだけ早く修正を行います

ファンは、彼が最初にエンジニアリングチームを運営し始めたとき、彼が完璧ではなかったことを認める最初の人になります。 1つは、彼とまったく同じエンジニアを雇っていたということです。これは、CTOが多すぎる典型的なケースです。

「結局、まったく同じことをしようとする人が多くなりすぎました」とファンは言います。 「しかし今、私が雇っている特徴は、その人が私にどれだけ似ているかということとは関係がなく、この人が会社のコアバリューと一致しているかどうかという線に沿っています。」

さらに、Fanは、Sharethroughの成長プロセスには、後退して正しい方向に進む必要があると認識した瞬間があると説明しています。

「ある時点で、当社の製品マネージャーはプロジェクトマネージャーのように振る舞い、エンジニアは盲目的に注文に従っていました」とファンは言います。 「このワークフローが、革新的な新製品を構築する能力を制限していることに、私たちはすぐに気付きました。」

ファンは、彼が学んだ最大の教訓は、症状が本格的な流行になる前に、これらの問題を早期に修正することであると説明しています。 多くの場合、組織の規模が大きくなると、プロセスは固まります。 変更はグリッドロックされます。

「ビジネスチームとエンジニアリングチームは、責任を持って規模を拡大するために協力する必要があります」とファンは言います。 「エンジニアリングの成功は、人々の価値を理解することから始まります。自己認識を持ち、顧客の声に耳を傾け、すべてのチームメンバーを会社のビジョンの代表として位置付けることです。」