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今日、プロジェクト管理およびコラボレーションツールであるBasecampは、企業や開発者の間でほぼカルト的な支持を得ている一般的な名前です。 しかし、2004年に開始されたとき、それは単に37signalsのチーム、次にWebデザインショップがクライアントとコミュニケーションを管理するために使用した内部ツールでした。
「何か素晴らしいものを作りたいなら、自分でそれを必要とする」と、以前37signalsだったBasecampの創設者兼CEOのJason Friedは語った。 Friedのチームは、最初にBasecampを構築したのは、彼ら自身のビジネスを拡大する必要があるためでした。 当初、答えは「いいえ」でしたが、Webベースの生産性ツールの需要が非常に大きいことが判明したため、同社は焦点を変更しました。
それは10年以上前です。 今日、同社の成長パターンは継続されており、コンサルティング事業の時代に会社を形作ったのと同じ価値と哲学によって決定されています。 「あなたの会社はあなたの最高の製品です」とフリードは言いました。 「仕事のやり方、会社のプロセス、期待の設定と管理の方法。」
それはすべてのアイデアが資金提供されているように思える時代のユニークな視点です。 企業は、「そのためのアプリがあります」と言うよりも早く、反転、統合、ピボット、折り畳まれます。 しかし、投資家の資金が枯渇し、シリコンバレーでバブルが破裂するという話が出てきたため、無駄のない走りと長い試合をプレイするために必要なスキルはこれまで以上に重要になっています。
ベンチャーキャピタル（VC）の資金調達、マーケティングの実施、50人以上の従業員の雇用を経験したことのない非常に成功した創業者として、Friedはリーン手法に慣れ親しんでいます。 彼は実務家であり、擁護者であり、著者であり、講演者です（今年のリーンスタートアップウィークなどのイベントで）。 以下に、彼は素晴らしいビジネスを構築することについての彼の考えのいくつかを共有します。
決してスタートアップにならない
皮肉なことに、Basecampは新興企業の代表的な子のように見えますが、その成功は、Friedが強力に反新興企業であるという事実によるところが大きいです。 明確に言うと、彼は起業に反対していませんが、資金調達と自由の魅力がしばしばスタートアップが彼らが下す必要のある重要な決定を延期させると信じています。 彼らは必然的に、彼らの最も重要な目標である収益性を失います。
新興企業は現在を心配しますが、持続可能なビジネスは現在 と 将来を心配する必要があります。 圧力がすぐに利益を上げることなく、新興企業は「ビジネスのための物理学のルールを中断する」傾向があります。 そのため、今日まで、Basecampは自己資金で利益を上げてきましたが、2006年に創業者はAmazon CEOのJeff Bezosに会社の一部を売却しました。
あなたの哲学を知る
Basecampは、ビジネスの観点から実用的な優先事項に実用的に焦点を合わせているだけでなく、明確な哲学も開発しています。 これは、製品のビジョンだけでなく、競合他社との差別化にも役立ちました。 Basecampはプロジェクト管理の最初の標準ですが、ここ数年でAsanaやSlackのような企業が登場し、コミュニケーションと生産性が話題になっています。
フリードは、これらの「Basecampの殺人者」は数年ごとにやってくると述べた。 彼は、潜在的な競合他社のこの新しい名簿について、彼が「有毒」な職場文化と考えるものに対抗する製品を構築することよりもはるかに心配していません。 彼は、水曜日の夜の午後9時または土曜日の午後2時に仕事からメッセージを受け取ることは、生き方がないことを強調しています。 他の企業は常時オンのエクスペリエンスを提供することで採用や中毒さえ促進しますが、Basecampは、ユーザーを週7日24時間勤務よりも40時間近く近づけるワークフローの構築を支援するために、穀物、さらには時代精神に反します。
すべてのトレンドに反応しない
とは言っても、顧客からのフィードバックを取得することと、流行や衝動の通過に夢中になることには違いがあります。 絶えず熱心なユーザーは企業やVCにとって見栄えが良いかもしれませんが、人々が常に働くことを期待する文化は従業員にとって「壊れて有毒」です、とFriedは言いました。
彼はより良い働き方を促進したいと考えています。つまり、それと調和しない傾向について独自の立場を取ることを恐れないことを意味します。 たとえば、チャットは仕事の最良の新しい方法として宣伝されていますが、フリードとBasecampのチームは、迅速な問題を解決するのには適していますが、即時性には代価が伴うと考えています。 つまり、文化として、私たちは「物事を考えるのに時間をかけることの良さ」を忘れていました。
最近リリースされたBasecamp 3は、その「常にオン」の考え方を取り入れるのではなく、チャット機能を組み込んでいますが、「Work Can Wait」と呼ばれる機能を備えています。 これにより、自分で設定した勤務時間中にのみチャットを取得でき、リアルタイムで応答しない他の協力者に期待を設定できます。 この機能のアイデアは、競争に対する反応ではなく、Basecampのチームが自分たちに必要だと感じた何かだとフリードは言いました。 プロジェクト管理ツールの真の目的は、ワークロードを管理することだけでなく、従業員の時間管理を測定することでもあります。 終日または週末に誰も気にしないでください。
自分のパワーユーザーになる
Basecampチームは、独自の製品ロードマップの原動力となっていますが、彼ら自身も最高の顧客です。 「自分で感じたのでなければ、痛みを和らげるための何かを作ったかどうかはわかりません」とフリードは説明しました。
Basecampは定期的に顧客からのフィードバックを収集し、ユーザーベースとの関わりを維持していますが、プラットフォームの新しいバージョン（2012年のBasecamp 2と2015年のBasecamp 3で2回実施）の立ち上げに関しては、会社は従業員自身が使用したい製品を開発します。 これにより、ユーザーエクスペリエンス全体に特に敏感になり、Basecampの最新バージョンへのアップグレードをお客様に強制しないなどの決定を通知します。
「あなたが何かの真ん中にいるとき、ツールを切り替えるのは適切な時ではなく、人々は常に何かの真ん中にいます」とフリードは言いました。
そのため、Basecampによると、現在のBasecamp 3バージョンは週に約8, 000の新会社を買収していますが、Basecamp 1にはまだ何千人ものユーザーがいます。それは人間の洞察ほどソフトウェアの洞察ではなく、真のパワーとしてしか理解できない自分の製品のユーザー。 さらに、生産性は適切なツールを持つことではなく、適切なプロセスを構築することであることを理解しています。 そのニュアンスは、彼らが構築するものだけでなく、彼らがどのようにコミュニケーションをとるかで捉えられます。
「コンテンツ」ではなく教育
Basecampは、自社のビジネスと、健全な職場文化に寄与する複雑な要因を理解しています。 長年にわたり、哲学とベストプラクティスは製品とほぼ同じくらい重要になりました。 Friedや他のBasecamperは、「思考リーダーシップ」という用語に通常関連付けられる誇大広告や技術を一切使用せずに、職場文化と生産性の分野で思考リーダーになりました。
同社のブログ「Signal v。Noise」は間違いなく、現代のコンテンツマーケティングとコミュニティ構築の最高の例の1つですが、「私たちにとって、コンテンツマーケティングについては決してなかった、共有についてでした」とFried氏は言います。
Basecampにとって、それは最高の製品を構築することだけでなく、他の会社を「教える」ことでもあります。 フリードは、あまりにも多くの企業が物事を胸の近くに置いているが、透明性、共有、教育がBasecampの成長の重要な要因であると述べています。
ロングゲームを理解する
また、教育は、過去10年ほどにBasecampの創設者と従業員を引き付けてきたものの1つです。 数年ごとにプラットフォームを完全に再構築することに加えて、チームは本を執筆し、ワークフロー戦略を定期的に共有しています。 これにより、チームは新しい課題を常に提供し、彼らが解決しようとしている大きな問題、壊れた仕事文化の溝にそれらを保持します。
その問題は、2004年にBasecampが最初にローンチされたときよりもさらに広まっています。「多くの人々は、過去を振り返り、この瞬間を後悔していることに気付くでしょう」とFried氏は言います。 しかし、もし彼がこの傾向と戦うことに成功していれば、Basecampユーザーはその中にいません。
